Temporada 1 · A Cadeira da Ponta · Episódio 2
Episódio 2 · A conversa adiada
Na terça-feira, às cinco da tarde, a Inês e o Rui sentaram-se no café do rés-do-chão, o mesmo onde, durante anos, tinham ido queixar-se do chefe anterior. Desta vez, a chefe era ela.
Foi ela que começou. Tinha ensaiado a frase no carro e, ainda assim, a voz saiu-lhe mais baixa do que queria: «Sei que também querias o lugar. E sei que isto não está a ser fácil para ti.»
O Rui ficou uns segundos a mexer o açúcar no café. Depois sorriu, com um sorriso cansado, e disse que lhe agradecia ter dito aquilo em voz alta, porque mais ninguém o tinha feito. Falaram do processo de seleção, do diretor e dos seis anos de almoços às quintas. Durante vinte minutos, a conversa correu melhor do que qualquer das versões que a Inês tinha imaginado ao longo do fim de semana.
Até ao momento em que o Rui pousou a chávena.
«Tenho uma proposta. Fico com os dois maiores clientes da equipa. Tu agora tens outras coisas para fazer, e eu preciso de sentir que isto também mudou alguma coisa para mim.»
Disse-o com calma, como quem já tinha a frase pronta há vários dias.
A Inês sentiu duas vontades ao mesmo tempo. A primeira foi dizer que sim, para acabar com o desconforto e recuperar o colega de sempre. A segunda foi dizer que não, ali mesmo, para que ninguém pensasse que a chefe nova cedia ao primeiro pedido. Não fez nenhuma das duas.
«Dá-me até quinta-feira. Quero responder-te bem, e não a quente.»
Na quarta-feira, ficou até tarde com a lista de clientes da equipa aberta no ecrã. E viu uma coisa que nunca tinha visto enquanto colega: a carteira tinha sido distribuída por hábito. Quem chegava primeiro ficava com o cliente novo, quem tinha mais paciência ficava com os difíceis, e a Beatriz, a mais nova, tinha os seis clientes que ninguém queria.
Na quinta de manhã, levou à reunião de equipa três critérios escritos numa só folha: a disponibilidade de cada pessoa, o potencial de crescimento de cada cliente e aquilo que cada um queria aprender este ano. Explicou que iam rever a carteira de toda a equipa, incluindo a dela, e que a decisão final lhe cabia a ela, mas com regras que todos passavam a conhecer.
Ao Rui, a sós, disse que os dois maiores clientes ficavam onde estavam. Na mesma conversa, propôs-lhe outra coisa: abrir o setor de que a equipa falava há dois anos e para o qual nunca tinha havido tempo. Seria um projeto dele, com objetivos definidos por ele, e seria ele a apresentá-lo ao diretor em janeiro.
O Rui não respondeu logo. Disse que ia pensar. Já à porta, voltou-se para trás e acrescentou: «Pelo menos agora sei quais são as regras.»
Não foi um obrigado. Mas também já não era um email sem ponto de exclamação.
As pessoas aceitam um «não» com mais facilidade do que aceitam não perceber de onde ele veio.
O que eu diria à Inês
Inês, esta semana fez uma das coisas mais difíceis para quem chega a chefe: não respondeu a quente, nem para agradar, nem para se impor.
Joel Brockner e Batia Wiesenfeld reuniram dezenas de estudos sobre a forma como as pessoas reagem às decisões que as afetam e encontraram um padrão que se repete. Quando o resultado lhes é desfavorável, o que mais pesa na reação é a justiça do processo. Um «não» explicado, com critérios conhecidos, custa menos a aceitar do que um «sim» que ninguém percebe de onde veio. W. Chan Kim e Renée Mauborgne deram-lhe o nome de fair process, num artigo da Harvard Business Review, e resumiram-no em três gestos: envolver as pessoas, explicar a decisão e deixar claro o que se espera de cada um a partir dali.
Foi isso que fez na quinta-feira. E o desafio que deu ao Rui só tem valor por ter chegado depois dos critérios. Se tivesse chegado antes, ele teria lido nele um prémio de consolação.
Para esta semana, gostava de lhe propor três coisas:
1
Ponha os critérios por escrito e partilhe-os com toda a equipa. Aquilo que fica só na cabeça da chefe, a equipa preenche com suposições.
2
Marque com o Rui uma data para falarem do projeto. Combinem objetivos que se possam medir. Um desafio sem prazo nem objetivos depressa se transforma no prémio de consolação que quis evitar.
3
Converse com a Beatriz. Quem fica com os clientes que ninguém quer raramente se queixa, e é por isso mesmo que merece a primeira conversa depois da revisão da carteira.
Na quinta-feira há almoço. Vá, e sente-se ao lado do Rui.
O que a sua escolha diz sobre si
No episódio anterior deixei-lhe quatro caminhos para a cadeira da Inês. A sondagem só chegou depois da edição, mas nos comentários houve quem escolhesse o segundo caminho e explicasse muito bem as suas razões. Se fez a sua escolha apenas para si, fica aqui o que ela costuma dizer sobre o seu estilo de liderança, à luz do modelo DISC. Nenhum estilo é melhor do que os outros: cada um tem uma força e um risco quando é levado ao extremo.
1
Digo-lhe que não, ali mesmo.
Dominância · D
A sua força está em decidir depressa, proteger o resultado e não deixar arrastar o que pode ficar resolvido hoje. O risco é a rapidez soar a dureza e a outra pessoa ficar com a decisão sem ter tido a conversa.
2
Proponho-lhe outro desafio.
Influência · I
A sua força está em encontrar uma saída que preserve a relação e devolva energia a quem ficou desiludido. O risco é o desafio chegar antes das regras e parecer uma forma elegante de mudar de assunto.
3
Dou-lhe os clientes.
Estabilidade · S
A sua força está em proteger a harmonia da equipa e a confiança construída ao longo de anos. O risco é a paz comprada hoje ser paga mais tarde por quem não pediu nada.
4
Defino critérios primeiro.
Conformidade · C
A sua força está em decidir com regras iguais para todos, o que torna a decisão fácil de explicar. O risco é os números, sem uma conversa a acompanhá-los, parecerem frios a quem está magoado.
A Inês acabou por juntar o quarto caminho ao segundo: primeiro os critérios, depois o desafio. Muitas das boas decisões de liderança nascem assim, do estilo natural de cada um e de uma ida consciente ao estilo que lhe falta.
No próximo episódio
O erro foi meu.
Três semanas depois, uma proposta sai com um erro no preço e o cliente liga diretamente ao diretor. Na véspera, a Beatriz tinha deixado à Inês uma mensagem com um aviso. A Inês leu-a e não lhe respondeu.
Na cadeira da Inês
O diretor marcou uma reunião para o fim do dia e quer saber o que aconteceu. A equipa sabe que a Beatriz tinha avisado. A Inês tem duas horas até à reunião.
Se estivesse no lugar da Inês, qual seria a sua decisão?
1
Reconstituo o que falhou.
Levo ao diretor a causa do erro, e não apenas um pedido de desculpa.
2
Falo primeiro com a Beatriz.
A sós, e agradeço-lhe o aviso antes de qualquer outra coisa.
3
Junto a equipa antes da reunião.
Falamos do erro abertamente e saímos dali com um plano.
4
Assumo o erro diante do diretor.
E levo já a solução para o cliente.
Com um clique, fica logo a saber o que os outros leitores decidiram.
A escolha que fizer não aparece a mais ninguém: os outros leitores só veem as percentagens.
No Episódio 3 conto-lhe o que a Inês decidiu, e o que a sua escolha diz sobre o seu estilo de liderança.
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19 Dez
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